4 dicas para planejar, conceber e gerir produtos de sucesso



No grupo de facilitadores e professores de design e concepção de soluções, o tema central era quanto os desafios que enfrentamos para colocar no mercado um produto de sucesso.


Em primeiro lugar, porque ele precisa ser o que chamamos de market fit (deve encaixar-se no mercado). Em segundo, porque não há muito espaço para empresas que passam meses e meses entre a ideia e a concepção propriamente dita.


Traduzindo: mais do que nunca é hora de organizações adotarem as metodologias ágeis (Agile).


Para contextualizar, a abordagem Agile surgiu no início dos anos 2000 para sanar as falhas do então método utilizado para desenvolvimento de software: o Waterfall. Em uma tradução para o português, Waterfall seria “cascata”, o que significa que as entregas seguem uma sequência. Acontece que esse método sequencial passou a não mais dar conta de requisitos de projetos modernos. Isso significa que a abordagem Waterfall não é mais utilizada?


A resposta é “não”. Ainda existem empresas que, para conceberem e gerirem um produto, ainda seguem o feito cascata: de uma ideia nasce um plano de negócios, depois um roadmap, em seguida os requisitos para, então, fazerem o design, construir, testar e enviar o produto para produção. Da produção, ele vai para o mercado e, aí, pense no que acontece quando percebe-se que o tal produto não é exatamente um market fit?


Nesse caso, aqueles meses desperdiçados (sim, porque eles realmente foram desperdiçados) não servem para nada a não ser para o aprendizado de que: é preciso mudar. É aquela máxima: “errar é humano, mas persistir no erro é burrice”. Portanto, para ajudar você a mudar um pouco a mentalidade Waterfall, separei algumas dicas para a criação de produtos de sucesso.



1 - Defina um OKR


OKR é acrônimo para Objectives and Key Results. Trata-se de uma abordagem simples, mas que cria engajamento em torno de metas mensuráveis. Por se tratar de Objetivos e Resutados-chave, temos que:


· Objetivo deve ser algo que motive sua equipe. Isso significa que precisa ser inspirador, além de curto e envolvente.


· Resultados-chave são as métricas para medir o progresso em relação ao objetivo (se não podemos medir, não temos como gerenciar, certo?). Cada objetivo deve ter de dois a cinco resultados e deve ser quantitativo e mensurável. O ideal é que não ultrapasse de cinco, pois com um número muito elevado de resultados a probabilidade de que as pessoas se esqueçam deles é alta.

John Doer foi quem introduziu os OKRs na Google. Ele tem um jeito bem didático de explicar a aplicação dos Objectives and Key Results. Doer criou a fórmula de metas abaixo:


Eu vou (Objetivo) medido por (conjunto de Key Results).


Para simplificar um pouco mais, vamos imaginar um OKR assim:


Objetivo: Implementar novas features no produto X antes de 10 de dezembro


Resultados-chave:


· Reunir-se com engenheiro de software líder e engenheiro de controle de qualidade 3 vezes antes de 15 de outubro


· Fornecer designs visuais para produtos e engenharia até 10 de novembro


· Criar e apresentar 5 modelos para até 02 de dezembro


Perceba que o OKR acima possui 3 maneiras de medição, todas curtas. Isso porque o OKR é uma abordagem ágil, ou seja, utiliza ciclo de metas curtos e que são rapidamente adaptáveis a quaisquer mudanças.


2 - Seja ágil para comercialização


A velocidade de comercialização é um fator crítico para o sucesso. Se o seu processo de desenvolvimento de novos produtos levar 1 ano, mas o prazo de seu concorrente for 4 meses, é quase certo que você ficará para trás. Independentemente de quão bom for seu produto, o seu concorrente vai sempre chegar na frente.



Uma dica aqui é adotar o MVP Sprint. Como explicado aqui, trata-se de uma metodologia que considera o desenvolvimento do produto e como ele será testado no mercado. Sua principal finalidade é definir o MVP (Minimum Viable Product), ou, em português, Produto Mínimo Viável.


Observe que MVP não é o produto pronto, mas sim um protótipo. Portanto, deve ser um produto com funcionalidades simples, a fim de que possa ser entregue rapidamente. Além disso, deve agregar valor e gerar receita e possuir funcionalidades.


Para entender melhor sobre o conceito MVP, podemos quebrá-lo em três partes:


· Minimum: produto com funcionalidades mais simples, entregue no menor tempo possível;


· Viable: produto deve agregar valor e gerar receita;


· Product: funcionalidades encaixadas em uma entrega que se assemelhe a um produto coeso e útil.


O MVP Sprint compreende cinco etapas:


1. Análise do funcionamento do mercado;

2. Formulação de hipóteses;

3. Definição de métricas e indicadores;

4. Escolha das funcionalidades do MVP e

5. Testes (fase crucial)


Portanto, MVP significa encontrar o equilíbrio na balança: um produto que agregue valor ao cliente, com o menor número de recursos no menor tempo possível.


Para mais esclarecimentos, sugiro a leitura de dois artigos:


· O que significa MVP, o produto mínimo viável de seu negócio


· MVP Sprint, o roteiro de 24 horas de inception para você identificar o seu produto mínimo viável


3 - Considere o Design Sprint 2.0


Abordagem ágil tem a ver com priorizar itens de trabalho, além de realizar e entregar itens em períodos mais curtos de iterações altamente focadas. O Design Sprint trabalha com esta ideia, pois a metodologia oferece um atalho de aprendizado. Ela prega o fim de horas e horas de desenvolvimento gastas para lançar um produto para só depois entender se a ideia é boa ou não. O método tem tudo a ver com o Lean Startup porque parte da premissa que hipóteses devem ser testadas para acelerar o aprendizado.



A função do Design Sprint é começar com uma ideia vaga e, após um curto espaço de tempo, ter algo tangível graças a feedbacks reais. A versão 2.0 é a versão “melhorada” do Design Sprint original. A principal diferença é que o processo do Design Sprint 2.0 leva 4 e não 5 dias.


Abordo o tema de modo mais amplo no artigo Design Sprint 2.0, como agilizar ainda mais a validação e teste de novas ideias.


4 - Por fim: não esqueça da comunicação


Falta ou falha de comunicação significa desperdício de tempo. Por isso é vital que todos os envolvidos se entendam e que estejam em sincronia. Principalmente as metas e as expectativas do projeto devem estar bem alinhadas. Além disso, é fundamental ter clareza do que os stakeholders querem, para que não haja nenhum mal entendido que prejudique o resultado final.


Claro que o assunto rende uma pauta maior, mas aqui neste artigo procurei abordar os itens que fazem um grande diferencial para produtos de sucesso.


Meu convite agora é para conversarmos mais sobre o tema.


Que tal entrar em contato conosco para saber mais?


Grande abraço ...


Marco Antonio da Silva