O caminho para o desastre, onde as empresas falham.

As empresas de hoje em dia precisam abandonar seu status quo e perseguir um caminho que está, geralmente, envolto em incertezas. A jornada da concepção do produto está pavimentada de obstáculos e dificuldades e, para ter sucesso, não somente os recursos financeiros estão em cheque, mas também o vigor, agilidade e os limites da coragem de cada organização, seja ela uma startup ou grande empresa.


Este artigo é o primeiro de uma série que abordará o livro Os Quatro Passos para a Epifania de Steven G. Blank. Neste texto, mostraremos o caminho que leva à perdição de uma empresa que busca lançar um produto. Este livro foi, junto ao Startup Enxuta do Eric Ries e The Soul of a New Machine (sem tradução para o português) do Tracy Kidder, um dos motores que impulsionaram toda uma onda de surgimento de Startups.


O livro começa com Steven G. Blank fazendo um paralelo com a Jornada do Herói, apontada por Joseph Campbell, que diz existir uma jornada arquetípica recorrente nas diferentes culturas ao redor do mundo, desde Moisés a Luke Skywalker. Campbell descreve que não existem milhares de heróis na mitologia, religião ou cultura do nosso mundo, mas sim somente um herói com mil faces.


Nesse sentido, Blank diz que a jornada de uma startup também está já bem pavimentada e bem compreendida e que o problema é que ninguém, até o lançamento deste livro, deu-se ao trabalho de descrevê-la. Existe, portanto, no meio do caos de um ambiente volátil, incerto, complexo e ambíguo (do inglês o acrônimo VUCA) um padrão a ser seguido que irá aumentar, consideravelmente, as chances de sucesso.


Qual é esse caminho que diferencia as startups de sucesso daquelas que terminam tendo que vender a mobília e seus membros voltarem depois dos 30 para a casa dos pais? Em resumo, os que obtêm o sucesso desenvolveram um processo de descoberta e aprendizado centrado no cliente, que Blank chama no livro de Desenvolvimento do Cliente (tradução livre).



Empresas que Falharam em Conhecer seus Clientes


Aqui estão alguns exemplos de empresas que ignoraram este processo de descoberta e aprendizado centrado no cliente:


  • Iridium-Phone da Motorola - um sistema de telefone baseado em satélite, foi um triunfo da Engenharia e construído para um base gigantesca de clientes. Entretanto, ninguém perguntou aos usuários se eles estavam interessados. Custo: US$ 5 bilhões.


  • Photo CD da Kodak - os clientes podiam transferir as fotos tiradas em câmeras (de filmes) para um CD e vê-las na televisão. Consumidores não estavam preparados para este produto. Custo: US$ 150 milhões.

Esses são alguns exemplos e talvez você tenha os seus preferidos. Esta lista serve para reforçar o problema de não envolver e aprender com o usuário na concepção de um produto.


O Amplo e Conhecido


Agora, falamos sobre o caminho para o desastre, quando as empresas adotam somente o modelo centrado no Desenvolvimento do Produto, que é a utilização do axioma “construa e eles virão” em sua plenitude. Este caminho é amplo e a sua porta é larga, e muitos são os que andam por ele, pois ele se baseia na sabedoria comum. Além disso, esta estrada parece ser a escolha óbvia e certa, entretanto, em empresas grandes ou pequenas, gigantes estáveis ou novas startups, nove em cada dez falham na tentativa de lançar um novo produto. Por isso, há 2000 anos atrás, o apóstolo Mateus alertou a entrar pela porta estreita, aquela pouco pavimentada e difícil, pois ela nos leva à vida, enquanto a outra à perdição.


Para ver um bom exemplo do tema abordado neste artigo, recomendo estudar sobre o case da empresa Webvan. Esta empresa seguiu à risca o modelo de Desenvolvimento do Produto e era uma promessa de revolucionar um mercado de US$ 450 bilhões. Para a mentalidade da época, a execução foi impecável. A empresa contratou um CEO experiente, construiu armazéns, comprou uma vasta frota de veículos e criou um website que seria fácil de usar. Entretanto, ela falhou em descobrir quem eram seus clientes e se eles estavam interessados no produto. Ao lançar seu produto no mercado, não houve aceitação e a empresa foi à falência em menos de 24 meses após a public offering inicial.


O Diagrama do Desenvolvimento do Produto


O modelo centrado no produto data das indústrias manufatureiras e foi adotado pelas empresas na década de 50 e espalhado para o ramo de tecnologia no final dos anos 90, tornando-se parte integral da cultura das startups. As semelhanças com o modelo Waterfall não são meras coincidências, pois ambos beberam da mesma fonte, onde cada etapa é bem trabalhada e somente ao final do processo é que a empresa vai validar suas hipóteses e suposições junto ao mercado.


Aqui, iremos apresentar cada estágio de maneira sucinta:


  • Conceito: os fundadores transformam sua visão em uma série de ideias que se tornam o plano de negócio. A seguir, as questões referentes ao produto são definidas e é feita toda uma documentação baseada em suposições.


  • Desenvolver o Produto: agora é mão na massa e o produto começa a tomar vida, nesse estágio, cada departamento faz a sua parte seguindo um plano com milestones. Enquanto o time de Engenheiros constrói, o departamento de Marketing refina o plano de negócio e pode até rodar com um focus group do mercado que eles acreditam estar inseridos. Além disso, a empresa vai adicionado departamentos e contratando pessoal que acredita ser necessário para tocar o negócio.


  • Alpha/Beta Teste: neste estágio, os Engenheiros trabalham com um grupo externo para assegurar que o produto funciona. Enquanto isso, os departamentos de Marketing, Vendas e Relações Públicas trabalham a todo vapor.


  • Lançamento do Produto e a Primeira Entrega: todo o esforço converge para este momento. Com todos os departamentos preparados, vendedores afiados e com metas a bater, o Marketing no ápice e criando várias campanhas para levar o primeiro produto ao mercado.


Este caminho parece lógico e é difícil ver o que está errado com ele. Muitas empresas seguem este modelo, que usa o Processo de Desenvolvimento do Produto para gerenciar o ritmo das atividades dos outros departamentos.


Outras falhas por Seguir Somente o Modelo Centrado no Produto


Aqui, listamos outros problemas de seguir o modelo de Desenvolvimento de Produto:

  1. Onde Estão os Clientes?;

  2. Foco na Primeira Entrega;

  3. Ênfase na Execução ao Invés de Aprender e Descobrir;

  4. Utilização da Metodologia de Desenvolvimento de Produto para Medir os Outros Departamentos;

  5. Escalar Prematuramente;

  6. A Espiral da Morte: o Custo de um Lançamento Errado de Produto;

  7. Nem todas Startups São Iguais;

  8. Expectativas Irreais.

Esses pontos de falhas são mais bem detalhados no livro. Saliento que este texto não é um substituto para o livro, mas sim uma provocação para apresentar a obra de Steven Blank, que pouco se fala aqui em terras Tupiniquins em comparação com o livro do Eric Ries, A Startup Enxuta.


Conclusão


Vimos que existem duas opções, uma que leva à perdição e outra que leva à vida. O caminho para o desastre tem sido o mais utilizado pelas empresas, mas seus resultados são conhecidos e não são nada animadores.


Enquanto isso, o caminho para a vida tem uma porta estreita e estrada difícil. Blank busca, neste livro, mostrar os passos para a epifania através do Desenvolvimento do Cliente e este será o tema do próximo artigo.


Francisco Linhares